Опасные признаки отсутствия лидерства руководителя в организации:
А) Управленческая деятельность отделов охраны труда, промбезопасности носит реактивный характер: случилось ЧП — рассмотрели, наказали и… забыли до следующего инцидента;
Б) Ответственность за безопасность перекладывается исключительно на отделы ОТ, ПБ. Руководители на местах считают, что за безопасность, соблюдение инструкций и правил должны отвечать «специально обученные люди»;
В) Сотрудников отделов ОТ, ПБ воспринимают как врагов, которые контролируют и наказывают. Происходит разделение на «своих» (производство) и «чужих» (функция ОТ и ПБ), что мешает нормальному взаимодействию и повышает риски;
Г) Сотрудники копируют модель поведения/отношения руководителей, соответственно, в компании укореняется отношение к безопасности как к чему-то незначительному, а правила соблюдаются лишь для вида. Все, что касается охраны труда, в сознании работников относится к категории придуманного и спущенного сверху, навязанного.
Пример. В организацию, входящую в состав крупного холдинга, приехал заместитель директора холдинга. На вокзале его встретил водитель на персональной машине, попросил пристегнуться, когда тот сел в машину на заднее сиденье. В их организации это было железным правилом: любой сотрудник в поездках должен пристегиваться ремнем безопасности на любом месте. Однако заместитель директора не только не выполнил просьбу водителя, а когда водитель стал настаивать — резко ответил и пригрозил уволить. История получила огласку в организации. Итог: работники организации десять раз подумают, прежде чем выполнять инструкции, последует за этим наказание или нет. Если сам руководитель своим поведением способствует нарушению правил, несчастные случаи будут происходить чаще. Вот так один неразумный поступок руководителя заложил бомбу замедленного действия под всю систему безопасности труда предприятия.
Решение задачи № 1 в том, чтобы руководство было вовлечено в формирование культуры безопасности. Проблема зачастую бывает в руководителях, которые считают, что безопасность — слишком узкая задача, чтобы держать ее в фокусе своего внимания. Позицию руководителя «это не моя тема» необходимо переломить, заменив ее установкой «от посыла сверху зависит отношение внизу» или «рыба гниёт с головы». Для этого сформируем четкое представление о том, что такое лидерство с точки зрения культуры безопасности и как оно должно проявляться у руководителя.
ЛИДЕРСТВО – способность обеспечить руководство группой людей, влиять на этих людей и вовлекать их осознанно и добровольно действовать соответствующим образом для достижения целей организации в области охраны труда и промышленной безопасности.
Меняем подход к проведению инструктажей
Решая задачу № 2, многое зависит от непосредственного руководителя работ – мастера. Он первое менеджерское звено на производстве, он руководит работниками, и именно от него зависит выполнение работниками требований безопасности.
Один из конкретных приемов, развивающих культуру безопасности, — вовлекающий инструктаж. Обычный инструктаж выглядит как монолог: мастер рассказывает о требованиях по охране труда, сотрудник расписывается и уходит. Осознал ли он в полной мере, имеющиеся на рабочем месте, риски и опасности – вопрос остался открытым. Поэтому гораздо эффективнее инструктировать людей в формате диалога, когда мастер задает вопросы («Какой самый большой риск вы видите?», «Что вы будете делать, чтобы этот риск предотвратить?»), а факторы риска определяет сам работник. Никаких минусов у новой формы инструктажа нет — сложность лишь в том, чтобы начать задавать вопросы и вести беседу, а не выдавать зазубренный текст.
На практике при проведении инструктажа по-новому вышло, что с молодыми работниками все получилось легко, а вот опытные кадры привыкли получать инструктаж по-старому — молча, и заставить их говорить оказалось непросто. Что делать в таком случае? Возвращаться к прежнему формату нельзя — так новую культуру не построишь. Выход такой – надо проводить смешанные инструктажи. «Старые» работники наблюдают, как отвечают молодые, поправляют их — и незаметно для себя подключаются к беседе. В итоге число сторонников нового формата проведения инструктажей в организации будет расти, а вместе с ним растет уровень осознанности в действиях работников, т. е. формируется культура безопасности.
Переходить от реактивной культуры безопасности к вовлекающей можно с помощью тестов, оценивающих склонность к рисковому поведению, проведению тренинга «Развитие культуры безопасного поведения» в формате деловой игры с отработкой навыков (например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне, на рабочем месте и что можно сделать для предотвращения этих рисков).
Повышаем осознанность в вопросах безопасности труда службы охраны труда
Как известно за травматизм на производстве руководитель организации зачастую спрашивает со службы охраны труда. Фактически работа службы сводилась к поиску и наказанием виновных, а не устранением системных причин. В сотрудниках службы охраны труда многие работники видят исключительно контролеров. Такой подход для бизнеса наносит только вред.
Одним из ключевых факторов в формировании культуры безопасности являются действия и поступки самих сотрудников служб охраны труда: то, как они себя позиционируют, выступают ли носителями правильного отношения к безопасности, умеют ли быть лидерами изменений.
Бизнес хочет видеть в сотрудниках службы охраны труда партнеров, которые могут обучить подрядчиков и новичков и найти выход из сложных ситуаций, связанных с соблюдением стандартов безопасности. По сути, их роль в компании — просветительская: они — носители целевой культуры, которые способны донести ценности безопасного производства до всех остальных. Их задача — добиться, чтобы каждый, кто видит опасное действие, немедленно реагировал на него — независимо от должности и сферы деятельности.
Все работники должны быть вовлечены в систему и процессы безопасности труда.
Руководителям производственных коллективов важно показать, что факторами, которые приводят к несчастным случаям, реально можно управлять, если не отмахиваться от них. А с рабочими полезно разговаривать о том, почему люди часто недооценивают риски, научить их критически оценивать свою склонность к рискованному поведению, осознавать мотивы собственных поступков. Чтобы упрочить влияние службы по охране труда в коллективе, представляется хорошая практика, проводить рейды в цехах совместно с представителем рабочего коллектива.
В конечном итоге каждый руководитель должен усвоить правило:
Лидерство – это действие, а не позиция.